Punto de Equilibrio

Cuando decidimos emprender un proyecto y evaluarlo para determinar su factibilidad o analizar nuestro sistema productivo actual, una de las herramientas que utilizamos es el análisis del punto de equilibrio. Este consiste en determinar la cantidad de bienes y/o servicios que debemos generar y comercializar en el mercado para cubrir nuestros costos totales. AgroProjet quiere dejar en sus manos un material creado para determinar el déficit o superávit productivo dentro de cualquier Organización, siempre con la firme intención de generar perspectivas positivas en el sector agroproductivo del País.

Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio

Veamos a continuación los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de equilibrio:

1. Definir costos

En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (método de los costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeño negocio, es preferible considerar como costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.

2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir éstos en Costos Variables y en Costos Fijos:

• Costos Variables:son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado, por ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc.
• Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciación, seguros, etc.

3. Hallar el costo variable unitario

En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q).

Es necesario hallar el Cvu pues son los costos que varían con la producción.

4. Aplicar la fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

(P x U) – (Cvu x U) – CF = 0

Donde:

P: precio de venta unitario.

U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que los ingresos sean iguales a los costos.

Cvu: costo variable unitario.

CF: costos fijos.

El resultado de la fórmula será en unidades físicas, si queremos hallar el punto de equilibrio en unidad

es monetarias, simplemente multiplicamos el resultado por el precio de venta.

5. Comprobar resultados

Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través del uso del Estado de Res

ultados.

6. Analizar el punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, cuánto

debemos vender para lograr una determinada utilidad, cuál sería nuestra utilidad si vendiéramos una determinada cantidad de productos, etc.

Ejemplo de cómo hallar y analizar el punto de equilibrio

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar nuestro punto de equilibrio. Sabiendo la dimensión que puede abarcar un Blog y los sitios donde puede estar en un mismo tiempo, los datos se expresarán en US$ para generalizar el ejercicio de ejemplo:

-Una empresa dedicada a la comercialización de camarones enlatados, vende cada lata a un precio de US$40, el costo de cada lata es de US$24, se paga una comisión de ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a US$3 500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto ascenderían las utilidades si se vendieran 800 latas de camarones?

1. Hallando el punto de equilibrio:

P = 40

Cvu: 24 + 2 = 26

CF = 3500

Aplicando la fórmula:

(P x U) – (Cvu x U) – CF = 0

40X – 26X – 3500 = 0

14X = 3500

Qe = 250 und. (Punto de Equilibrio en unidades)

Qe = US$10 000 (Punto de Equilibrio en US$)

Comprobando:

Ventas (P x Q): 40 x 250	10000
(-) C.V (Cvu x Q): 26 x 250	6500
(-) C.F	3500
Utilidad Neta	US$0

Conclusiones: nuestro punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, necesitamos vender 250 latas para que las ventas sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 latas, recién estaríamos empezando a obtener utilidades.

2. Utilidades si vendiéramos 800 latas:

Ventas (P x Q): 40 x 800	32000
(-) C.V (Cvu x Q): 26 x 800	20800
(-) C.F	3500
Utilidad Neta	US$7700

Conclusiones: al vender 250 latas, nuestras ventas igualarían nuestros costos y, por tanto, tendríamos una utilidad de 0; pero si vendiéramos 800 latas, estaríamos obteniendo una utilidad de US$7 700. Se debe analizar la capacidad de producción en esta empresa, pues, sabemos que después de 250 latas vendidas tenemos rentabilidad.

Contabilidad Agropecuaria

La contabilidad agropecuaria es el punto de partida para obtener la informa­ción confiable sobre el entorno que involucra al proceso de la producción, estableciendo adecuados controles y reuniendo una adecuada información que sirva a éste para la toma de decisiones. Todo sector agropecuario debe hacer uso de la contabilidad, cualquiera que sea la importancia de su explotación, ya que así obtendría una mayor comprensión del resultado económico y a la vez tiene un mejor conocimiento para determinar si debe seguir en su cultivo actu­al, diversificarlo, combinarlo o arrendar la tierra.

La contabilidad agropecuaria se aplica también a otros fines tales como obtener información necesaria y correcta para cumplir con los requisitos del pago del impuesto de la renta; ayudar al finquero a planificar el mejoramiento de la infraestructura de su finca, con lo que éste tendrá mayor conocimiento sobre la gestión empresarial y la rentabilidad del negocio, de acuerdo a los beneficios obtenidos en la explotación. Asimismo, obtiene la información necesaria para hacer comparaciones entre periodos y determinar si ha habido errores que en el futuro pueden ser corregidos de acuerdo a las experiencias vividas, brindar la información necesaria para reunir los requisitos solicitados por los entes financieros para el trámite de créditos.

Las dificultades de la Contabilidad Agropecuaria.

La aplicación de los principios de contabilidad a las actividades agropecuarias plantea una serie de dificultades especificas a este tipo de actividad económica:

• El crecimiento normal de los animales que se poseen, lo cual implica cambios de valor, además debe considerarse el destino que se le dé a los animales. Según el destino, pueden ser considerados como factores de producción o como productos. Si una ternera se vende para producción de carne, es un producto, si se mantiene para convertirse en vaca lechera es un factor de producción. Pero también puede cambiar de destino en función de su crecimiento. Por ejemplo, después de una vida útil como vaca lechera, se puede convertir en un producto como animal de desecho.

• Dificultad para identificar los gastos e ingresos familiares de los gastos e ingresos de la empresa.

• La actividad agropecuaria depende de ciertos factores difícilmente controlados por el hombre, entre ellos los climáticos.

• La valoración del costo de producción de los cultivos en tierra o en proceso dependen de la etapa de desarrollo del cultivo.

• El consumo directo de producto y la no remuneración monetaria del trabajo diario.

• La combinación de la agricultura y la ganadería que dificulta la determinación del costo de las actividades.

• Existencia de mano de obra familiar.

Actividad agrícola

La actividad agrícola sigue siendo la más importante de la economía nacional, por la contribución al producto interno bruto, como generador de divisas y como principal fuente de trabajo.

Objetivo de la contabilidad agrícola

La Administración en una empresa agropecuaria busca respuestas a las siguientes problemáticas:

¿Qué producir?

¿Cómo producir?

¿Cuándo producir?

Para tener un panorama respecto a esas tres interrogantes los empresarios necesitan de información correcta y oportuna, de cómo se están moviendo los mercados internos y externos para proyectarse sobre qué se va a producir y a que costos.

El Administrador obtiene esta información através del sistema de contabili­dad agropecuaria, la que pone a disposición del empresario para que se tomen las decisiones más acertadas y oportunas.

Debido a que en la agricultura los cambios en el mercado son fre­cuentes, el productor debe contar con técnicas de investigación y proyecciones que le faciliten hacer con frecuencia, modificaciones en los procesos de pro­ducción. El conocer cuáles son los propios costos de producción, la proyec­ción y diversificación de nuevos cultivos, le ayuda a tomar mejores decisiones a la hora de determinar que les es más rentable producir.

Supervisión Fuerza de Ventas

Para cualquier empresa que

aspire el éxito empresarial, la supervisión de sus planes, estrategias, pero sobre todo de los recursos existentes va ligado indiscutiblemente

en la consolidación y permanencia de la organización en cualquier mercado. Los cargos supervisorios son los cuellos de botellas en las

empresas, son estos (supervisores) los que tienen que motivar, diseñar, controlar, indicar, generar, cumplir y hacer cumplir las políticas de la empresa, una mala evaluación de su

equipo de trabajo puede desorientar y

desviar a la empresa en la consecución de sus metas u objetivos específicos. Esto es aún mas delicado cuando hablamos del departamento de ventas, pues, de nada vale un proceso productivo de calidad, si en la supervisión de las ventas no tenemos criterios objetivos.

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra cosa de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad ; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión.

Por estas razones, hemos querido ofrecerles y dejarles a su disposición un material en lo referente a la supervisión de la Fuerza de Ventas, entendiendo que son ellos la imagen de la empresa en la calle, es decir, nuestro punto de encuentro con nuestros clientes. A continuación le presentamos un trabajo de los elementos a ser evaluados en la Fuerza de Ventas:

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Elaboración de la Mantequilla

La mantequilla es un derivado lácteo, que tiene importancia como

alimento por la grasa que contiene, nutricionalmente esta grasa es

importante por que transmite las vitaminas liposolubles de la lehe como

son la Vitamina A, D y E principalmente, en cuanto a su valor energético

es equivalente al de otras grasas y aceites.

La producción de mantequilla se remonta a los inicios del proceso de

transformación de la leche. La nata se separaba en forma natural y la

mantequilla se elaboraba en forma manual en mantequeras de madera.

Gradualmente se fueron mejorando los métodos de elaboración de

mantequilla, con lo cual aumentó la calidad del producto y su rendimiento

económico.

En las últimas décadas se ha producido un rápido desarrollo tecnológico

en todas las áreas. La producción actual de mantequilla se basa en

procesos tecnológicos modernos y en rigurosos controles de calidad total. A continuación presentamos un simulador virtual de industrias lácteas y el Flujograma de proceso con sus especificaciones de cada etapa, que se pudiera tener en una planta moderna de transformación de la leche en Mantequilla:

LECHE CRUDA

Toda la materia prima: leche cruda se recibe en cisternas isotérmicas en las plantas de transformación, donde tras ser pesadas y recogida su documentación para establecer su trazabilidad, es sometida a los controles fijados: temperatura, acidez, estabilidad, composición, ausencia de antibióticos, etc.

Comprobada su idoneidad, se procede a su descarga pasando a través de los filtros hasta el enfriador correspondiente y de allí a los silos pulmón.

Tras la descarga, se procede a la limpieza interna de las cisternas mediante la planta C.I.P. de recepción, cuyas concentraciones de limpieza son controladas periódicamente por Calidad.

INGREDIENTES DISTINTOS DE LECHE (Fermentos)

El resto de ingredientes utilizados distintos de la leche: fermentos lácticos, se recepcionan y verifican que cumplen las especificaciones acordadas con el proveedor.

Tras la realización de las verificaciones correspondientes, los ingredientes son almacenados convenientemente hasta su utilización conforme a sus especificaciones de conservación.

HIGENIZACIÓN DESNATADO

En la fase de desnatado se realiza una centrifugación de la leche: separación de la materia grasa (M.G.) en leche desnatada y nata, de forma que ajustando el % de M.G. mediante las mezclas correspondientes, se consigue "normalizar" o "estandarizar" tanto la leche como la nata hasta alcanzar el valor del % de M.G. deseado.

La nata cruda se mantiene refrigerada almacenada en silos refrigerados hasta su utilización.

Todos los equipos: líneas, termizadores, centrifugas y silos, tras su utilización, son sometidos a los procesos de limpieza automática establecidos mediante la planta C.I.P., cuyas concentraciones de limpieza son controladas periódicamente por Calidad

MATERIAS AUXILIARES (Envase y embalaje)

Los materiales de envase y embalaje (tarrinas, bolsas, cajas de cartón, plásticos retráctiles, etc) necesarios para envasar, almacenar y distribuir los productos, son igualmente recepcionados e inspeccionados para verificar el cumplimiento de las especificaciones acordadas con sus fabricantes, quedando a continuación convenientemente almacenados y a disposición del Departamento de Producción para su empleo.

PASTEURIZACIÓN

Para asegurar la eliminación de las bacterias patógenas, la nata se pasteriza utilizando temperaturas de pasterización para eliminar, junto a las bacterias, enzimas que pudieran causar sabores anómalos.

El sistema automático informatizado de los equipos controla todos las etapas (tiempos, temperaturas, etc.), complementado por el autocontrol de los operadores y las inspecciones de Calidad, que a su vez verifica las correctas concentraciones de las disoluciones de limpieza.

ENFRIAMIENTO Y ALMACENAMIENTO. CRISTALIZACIÓN

Tras la pasterización, la nata sufre un proceso de cristalización: enfriamiento y almacenamiento en reposo en el que se busca la formación de los cristales de los diversos ácidos grasos del modo más favorable para obtener mantequilla blanda. Esto se consigue combinando la relación tiempo-temperatura de cristalización.

PREPARACIÓN DE FERMENTOS

Existen dos formas de obtención de mantequilla, a partir de:

- Nata “dulce” (sin acidificar).

- Nata ácida (obtenida de nata acidificada por crecimiento bacteriano).

Regularmente las plantas agroindustriales lácteas fabrican la mantequilla a partir de nata “dulce” (sin acidificar) mediante un sistema continuo, con incorporación de fermentos lácticos, lo que hace que el proceso no genere subproductos ácidos, siendo más respetuoso con el medio ambiente. Comprende varias fases:

- La preparación de los cultivos que se realiza a partir de fermentos comerciales que se preparan en tandas, y se trasiegan a su fermentador.

Para evitar contaminaciones asegurando el posterior crecimiento y acidificación uniforme, la leche y cultivos de la fase anterior es sometida, en su propio fermentador, a una pasterización seguida de enfriamiento. Las relaciones de temperatura y tiempo vienen establecidas en su especificación correspondiente.

Existen algunos fermentos que se utilizan: Aromático (proporciona los aromas y sabores característicos) y ácido (que además de facilitar el crecimiento del aromático, interviene en la conservación de la mantequilla), ambos fermentos se añaden en condiciones asépticas sobre el sustrato, de acuerdo a unas proporciones definidas en las especificaciones. Tan pronto como se ha realizado la inoculación, las bacterias empiezan a multiplicarse. Para facilitar y controlar el proceso, éste se realiza a una temperatura y tiempo especificados:

BATIDO / MALAXADO

La nata sufre un proceso continuo de batido, operación por la cual se transforma la nata (emulsión de grasa en fase acuosa) en mantequilla (emulsión de agua en fase grasa). Para ello sufre un proceso continuo de amasado que facilitan la formación de los típicos "granos" de mantequilla. La grasa se agrupa alrededor de estos granos hasta conseguir una fase grasa continua, separándose de la leche desnatada.

Existe una segunda fase de amasado: malaxado, donde se regula la distribución de las gotas de humedad de toda la masa de la mantequilla y se produce una homogeneización total de la misma.

El proceso depende del % de materia grasa de la nata inicial y de la temperatura de amasado, siendo variable la velocidad del sistema de agitación para adecuarlo a las necesidades de fabricación.

Al final del malaxado se inyectan los fermentos ácidos y aromáticos preparados previamente que le darán las características organolépticas finales.

La dosificación de los fermentos se hace de forma controlada conforme a especificaciones dadas, de manera que regulando el fermento ácido se controla el pH de la mantequilla y regulando el aromático se controla el % de humedad.

Opcionalmente puede fabricarse mantequilla industrial "trazada" (marcada con un colorante a fin de que puedan ser controladas las subvenciones dadas a la misma), en cuyo caso se sustituye la inyección del fermento aromático por un colorante autorizado, beta caroteno el color de las zanahorias, en la dosis establecida, que previamente se habrá diluido en mantequilla fundida.

La mantequilla recién fabricada sale directamente a un depósito cerrado regulador dotado de tornillos agitadores que sirve para unificar la producción, sirviendo de tanque de almacenamiento desde donde se distribuye a las diferentes envasadoras.

Todos los equipos: líneas, fermentadores y amasadoras, tras su utilización, son sometidos a los procesos de limpieza establecidos.

ENVASE Y CODIFICACIÓN:

Las fábricas pueden disponer de distintos tipos de envasadoras en función de los diferentes formatos que fabrica:

- Microtarrinas: el sistema parte de una bobina de material plástico a la que tras aplicarse calor adquiere la forma de la microtarrina, llenándose de mantequilla y sellándose posteriormente mediante un film de aluminio. Existen dos formatos: 8,33 y 12,5 g.

La codificación se realiza por aplicación de calor en el fondo del envase

- Pastillas: la máquina dosifica y empastilla la mantequilla envolviéndola en papel de aluminio. Existen 3 formatos: 125, 250 y 500 g.

La codificación se realiza con tinta aplicada sobre el papel de aluminio

- Tarrinas: la máquina dispone de una plataforma circular con diferentes sectores que cumplen las siguientes misiones :tomar las tarrinas ya formadas, Imprimir en el fondo la fecha de fabricación/lote, dosificar y añadir la mantequilla, colocar y soldar una tapa de aluminio y cubrir con una tapa de plástico (a la que se adhiere una etiqueta comercial). Existen 3 formatos: 125, 250 y 500 g.

- Mantequilla industrial: el equipo pesa automáticamente la mantequilla, colocándola dentro de una bolsa de plástico que posteriormente se protege en cajas de cartón. (se utiliza indistintamente para formatos de 5, 10 (mantequilla trazada) y 25 Kg.

Todos los envases son codificados individualmente, ya sea por aplicación de calor en el fondo del envase o utilizando tintas, mediante el marcado de su fecha de consumo preferente y el lote de producción correspondiente lo que facilita en todo momento su trazabilidad.

EMPAQUETADO Y PALETIZACIÓN

Las unidades de mantequilla envasada (pastillas, tarrinas y bolsa industrial) son acondicionadas en cajas de cartón para facilitar su distribución comercial. y colocadas sobre europalets con una estructura predeterminada que asegura su estabilidad.

Una vez formados los palets, son marcados con una etiqueta de colocación automática, que contiene todos los datos útiles para tener perfectamente identificado al palet (tipo de muestra y formato, nº palet, día fabricación/lote, fecha de consumo preferente). Esta etiqueta lleva impresos también los datos en forma de código de barras que es utilizado para facilitar su lectura e identificación de forma automática.

ALMACENAMIENTO Y EXPEDICIÓN

Todos los palets, identificados individualmente con su código de barras, son introducidos en cámaras frigoríficas donde permanecen “retenidos” hasta que Calidad ha verificado que el producto cumple las especificaciones, procediendo entonces a cambiar al estado "liberado", dejando así libertad al Departamento de Expediciones para que efectúe las operaciones de carga en el momento que considere oportuno.

En función de los pedidos recibidos en fábrica, Expediciones establece las cargas de la mantequilla, dando su salida conforme a la fecha de fabricación.

La expedición se realiza utilizando arcones isotermos o mediante vehículos de transporte a temperatura controlada.

Métodos para elaborar Presupuestos en tu Empresa

El éxito empresarial viene ligado a la elaboración de un presupuesto eficiente, responsable, objetivo, visionario y con criterio propio. Por estas razones debemos ser cuidadosos a la hora de elaborar un presupuesto, a continuación te ofrecemos una metodología sencillas pero eficaz para presupuestar el futuro de su empresa o la cual usted dirige:

A) Factores Internos y Externos que afectan a la Empresa.

Existen diversas formas por las cuales los datos pasados pueden ayudar a planificar los resultados futuros de la empresa. Su uso eficiente permite planificar haciendo una secuencia de la experiencia pasada (tomando en cuenta los factores externos que afectan a la empresa) para mejorar lo sucedido.

El querer aumentar los ingresos o disminuir los costos va a afectar a las operaciones de la entidad de

diversas formas. Algunas actividades deberán incrementarse en tanto que otras van a ir en descenso. Por ejemplo, si en la empresa están disminuyendo las ventas, se tendrá que hacer un estudio de mercado y de los productos para ver cuál es el motivo y, si es necesario, mejorar el proceso técnico para disminuir los costos y aumentar la calidad.

Se debe determinar si los objetivos del departamento de producción son aceptables por el departamento de ventas para resolver las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, las operaciones de producción van a dar origen a necesidades de abastecimiento de materiales, equipo, personal requerido, etc. No existe razón alguna para suponer que las actividades se deben realizar siempre y en todos los casos de la misma forma.

Todas las actividades decoro de la empresa suscitan problemas que conciernen a las finanzas, así como a diversas instalaciones de mantenimiento y otros servicios, las que se deben tomar en cuenta para la elaboración del presupuesto.

Existe una necesidad de centralizar la planificación de las diversas partes que componen a la empresa con la finalidad de que los presupuestos de cada departamento tengan congruencia. Para esto es necesario un factor básico al cual puedan remitirse todos los presupuestos.

Para muchas empresas este factor básico de estimación son las ventas, expresadas tanto en unidades monetarias como en unidades físicas, pero en última instancia, el punto de partida siempre dependerá de los objetivos y necesidades de la empresa.

Toda empresa va a tener contacto con el medio ambiente, ya que de caos factores externos incontrolables dependerán muchas decisiones tomadas por la Dirección. Entre los principales tenemos la Inflación; el tipo de cambio, si es que interviene materia prima del extranjero; las tasas de interés; los impuestos; salario mínimo; y las restricciones gubernamentales, geográficas o financieras en las actividades de la empresa. Cabe aclarar que esto no va a afectar igual a todas las empresas.

Se parte de las ventas, ya que dependiendo de éstas, se obtendrán las utilidades, las cuales son el objetivo principal que persiguen las empresas, tomando en cuenta que el mercado es el lugar en donde se juzgan los esfuerzos del negocio, y que los clientes serán quienes digan la última palabra acerca de si compran o no.

Existen situaciones en que la existencia de materiales es el factor básico para proyectar las actividades de la empresa, y las ventas tienen una importancia menor, ya que en tiempos de escasez del material, la empresa puede estar obligada a encontrar sustitutos, a reducir el volumen de sus operaciones, o bien, a dedicarse a otra actividad.

En síntesis, factor básico de estimación que utilice la empresa debe representar la meta central de sus decisiones de operación, a fin de servir como columna vertebral de todo el programa presupuestario.

B) Determinación del Punto de Equilibrio.

Se conoce como punto de equilibrio al vértice en donde el total de costos y gastos son iguales a los ingresos totales. Es muy importante porque representa el momento en que no existe utilidad ni pérdida para la empresa, lo cual permite conocer cuántas unidades se deben vender como mínimo para recuperar los costos y gastos.

También nos puede servir porque a través de éste se pueden analizar los diferentes productos que se fabrican, indicándonos cuáles son los que reportan beneficios, para incrementar o suspender su elaboración y no caer en producciones infructuosas.

Los elementos que intervienen en la determinación del punto de equilibrio son:

-Gastos fijos, que son aquellos que están en función de la capacidad instalada de la empresa, es decir, no dependen de las ventas ni de la producción, como por ejemplo: renta, depreciaciones, impuestos prediales, etc. Permanecen estáticos en su monto en un lapso de tiempo.

-Gastos variables, aquellos que están en función directa con las ventas y la producción y aumentarán o disminuirán dependiendo de éstas, como por ejemplo: materiales, comisiones sobre ventas, energía eléctrica, etc.

En todo sistema presupuestal y para la determinación del punto de equilibrio es indispensable hacer un estudio de los gastos para saber cuáles son fijos y cuáles son variables y separarlos, lo cual además facilita el pronóstico de gastos de acuerdo a los planes futuros.

Como ya dijimos antes, el punto de equilibrio es aquel en donde los ingresos son iguales a los gastos.

Si x = ingresos, y = gastos, al sustituir estas variables en la ecuación de la recta se tiene:

Y = a + bx, g = y

X = a + bg

Despejando a, tenemos a = x - bg, a = (1-b) x

Despejando x,

tenemos: ...... a
....... x = --------------
..................... 1 - b

En donde a es el total de gastos fijos, y b es la contribución marginal, es decir, la relación de los gatos variables sobre las ventas, expresada como sigue:

Ventas - Gastos Variables

................................................... Gastos variables
Contribución Marginal = --------------------------
........... .......................................Ventas

A manera de ejemplo, supongamos que se tienen los siguientes datos:

- Ventas 900,000

- Costos de ventas directo 310,000

- Comisiones sobre ventas 30,000

- Salarios indirectos 60,000

- Papelería y artículos de oficina 15,000

- Seguros y fianzas 12,000

- Depreciación en línea recta 85,000

- Mantenimiento de equipo de trabajo 44,000

- Bonos a ejecutivos 10,000

Primero que nada habrá que distinguir entre los gastos fijos y los gastos variables, de forma que:

Gastos Fijos:

Salario indirecto 60,000

Papelería y artículos de oficina 15,000

Seguros y Fianzas 12,000

Depreciación en línea recta 85,000

Mantenimiento de equipo de trabajo 44,000

Total de gastos fijos 216,000

Gastos Variables:

Costo de ventas directo 310,000

Comisiones sobre ventas 30,000

Bonos a ejecutivos 10.000

Total de gastos variables 350,000

Sustituyendo los datos anteriores en la fórmula tenemos:

Punto de Equilibrio = 216,000 / (1 - 350,000/900,000)

Punto de Equilibrio = $ 353,450 pesos se deben vender para recuperar los costos

Producción Coturnícola (Codorníz)

Como el presente Blog esta dirigido a la Gerencia Agroindustrial, nos enfocaremos mas en la manufactura de la producción coturnícola que en los diferentes tipos o razas de codornices. Analizaremos un poco sobre su alimentación, pero la linea a seguir serán las instalaciones y los modelos productivos para este rubro.

Alimentación de la Codorniz:

Existen diferentes presentaciones de alimentos, la diferencia esta en el nivel de proteína que tiene cada concentrado; este nivel se encuentra en los componentes descritos en las etiquetas de cada marca. Normalmente el porcentaje descrito en la información no corresponde a la realidad del mismo. Siendo la codorniz un ave extraordinariamente sensible a la proteína, la disminución de 1 o 2 puntos en la mezcla afecta notablemente la postura (Proteina = Postura). Como la proteína es costosa, los alimentos balanceados con el mas alto numero de proteínas necesariamente son los mas costosos; por ende, en este negocio se aplica particularmente el conocido decir "lo barato sale caro". Un mejor concentrado, así sea más costoso, conlleva a mejor postura y mayor longevidad, lo que significa más productividad.

Se puede adicionar a la dieta una cantidad diaria de alimento verde (trébol rojo, alfalfa o grama, como también un suplemento de grill [piedrilla molida]}. Esto, además de ahorrar un poco de dinero, permite al ave acercarse más a su alimentación natural y por lógica a una alimentación más saludable.

El agua que beben las aves, debe ser totalmente limpia y no guardar residuos de comida. Aconsejamos los bebederos de "Nipple", en una proporción de 1 bebedero por 10 aves; esto aligera el trabajo y permite un nivel de salubridad importante. En caso de tener bebederos de copa o de tubo, la limpieza y el recambio de agua deben hacerse mínimo una vez al día.

La codorniz no necesita vitaminas ni suplementos. Por ser un ave de un costo relativamente bajo, no se justifica invertir dinero en estos, pues la mejoría es tan baja que es muy difícil encontrar el retorno.

Mientras las aves mantengan un régimen alimenticio constante, sin faltarles agua ni comida, y siendo aves de buena genética, seguramente el rendimiento económico será importante. La falta de agua o dar agua tibia es catastrófico para las aves, y después de suceder esto, nunca recuperara la postura. En caso de faltar el alimento por unas horas, la postura se reducirá notoriamente y, aunque se recuperara, no volverá a llegar al pico mas alto.

Instalaciones para la Producción:

Para la producción de huevos de codorniz, de manera comercial, las codornices necesariamente se deben instalar en galpones cerrados y jaulas metálicas.

Galpones
Los galpones para codornices se deben construir teniendo en cuenta la temperatura de la zona donde se van a instalar. Preferiblemente deben tener las siguientes características:

• Deben tener un muro de aproximadamente 80 centímetros desde el piso y el mismo debe ser de concreto (preferiblemente pulido liso), con varios desagües que faciliten la limpieza.
• El piso debe tener un leve desnivel, que permita que la codornaza escurra a un "Bio-digestor" o a un lago con peces.
• El techo debe estar a una altura mínima de 2.5 metros y con tejas en preferencia térmicas (que den calor en climas fríos y no calienten a altas temperaturas).
• La malla que los rodee debe ser de un diámetro que no permita el ingreso de moscas o alimañas al galpón; en preferencia deben ser plásticas ya que, aunque un poco mas costosas, son mas durables.
• Deben tener cortinas que impidan que las corrientes de aire toquen directamente a las aves dentro del galpón.
• En climas muy calientes los galpones deben contar con extractores de aire; en climas muy fríos con lámparas o criadoras de gas.
• El galpón debe tener lámparas de luz blanca que permitan iluminar el mismo de manera total hasta 3 horas después oscurecer el día.
• El área del mismo la debe ser lo suficientemente grande para soportar la clase de jaula que se use y la cantidad de las mismas, añadiendo un área de movimiento para el personal, mínimo de 1 metro, alrededor de las jaulas.

Jaulas
Existen dos clases de jaulas que permiten la explotación coturnicola de postura y la escogencia depende de la cantidad de espacio que se posea:

La Jaula Piramidal: Este tipo de jaula tiene unas medidas de 2 por 1 metro, y se compone de 6 módulos colocados en forma piramidal (3 de cada lado).

Cada modulo tiene 3 jaulas con capacidad de 10 codornices cada una. En total una jaula Piramidal tiene una capacidad entre 180 y 200 aves, dependiendo este numero de la temperatura que halla en el lugar. Este sistema, aunque ocupa mas espacio, tiene ventajas sobre el Vertical, ya que permite una mayor circulación de aire y más luminosidad. Al caer la "codornaza", o excremento de codorniz, directamente al piso, su limpieza y labor es mucho más fácil.

La Jaula Vertical: Esta jaula tiene una medida de 1 x 1 metro y se compone de 5 o 6 módulos que pueden albergar cada uno entre 150 y 180 aves.

Este tipo de jaulas ocupa mucho menos espacio pero tiene como desventaja que en los módulos inferiores la luminosidad es menor y las aves que se encuentran allí están más expuestas al monóxido producido por ellas mismas y sus heces, por lo que estos módulos tienden a ofrecer menor promedio de postura; además es mucho mas dispendioso el manejo de la codornaza.

Bebederos

Aunque existen varios tipos de bebederos, existe uno que es muy eficiente y les recomiendo, que son los bebederos automáticos de "Nipple" o "chupos". Su costo es relativamente bajo, se producen en nuestro país y su libre mantenimiento permite más salubridad y agilidad en la operación Coturnicola.

Dirección Comercial

Algunas pautas para dirigir un equipo de ventas

Los directores de equipos de ventas son, con frecuencia, vendedores exitosos ascendidos a posiciones de responsabilidad. Pero no es lo mismo vender que dirigir vendedores. Veamos algunos consejos para gerentes comerciales...

Por IESE Insight

1) Definir el rol y las áreas de trabajo

Aprender a gestionar el cambio constante en el que vivimos es la primera prioridad de todo directivo.

En particular, un director de ventas necesita desarrollar siete roles principales: objetivos, planificación, organización, medición, animación, capacitación y autogestión.

El director debe cuidar su red de ventas, una red que debe diseñarse en términos tanto cualitativos (perfil del vendedor), como cuantitativos (tamaño de la red). Y todo esto en perfecta armonía con el medio ambiente, lo que se puede definir como comercio justo.

No es lo mismo visitar un cliente de mucha importancia que un pequeño cliente, para quien es suficiente un vendedor tradicional.

Una vez construida, la red debe dirigirse con inteligencia, buenas políticas de recursos humanos, capacitación en técnicas de ventas y metodología comercial.

La red necesita motivación constante. Por lo tanto, el director debe fomentar actitudes positivas, ofrecer un "salario emocional" y desarrollar una comunicación efectiva y fluida.

2) Fomente la venta consultiva

No basta con rodearse de personas que venden.

Hay que crear vendedores-consultores, una figura con las siguientes características: le encanta su trabajo, tiene buena presencia y nivel cultural, conoce el sector, domina técnicas de venta modernas, vende bien cuantitativamente y cualitativamente, tiene inteligencia emocional interpersonal e intrapersonal, y busca el verdadero significado de lo que hace.

3) Aprenda a medir

El desempeño de un director comercial puede medirse a través de dos dimensiones: la cuantitativa y la cualitativa.

La dimensión cuantitativa se refiere a las cifras de ventas, precios, márgenes, contactos, visitas, pedidos o clientes.

La dimensión cualitativa para evaluar el desempeño del gerente se basa en indicadores como el trato y relación con los clientes, la credibilidad, las actitudes, la gestión del tiempo y el trabajo en equipo.

4) ¿Vender o fidelizar?

Las cuatro fases de todo proceso comercial son atraer, vender, satisfacer y fidelizar.

Contrariamente a lo que hacen muchas empresas, "hay que vender bien antes de fidelizar".

Luego, debe tenerse en cuenta la ecuación de valor del cliente (valor x esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta), no olvidar cuánto vale un cliente si efectivamente se opta por una estrategia relacional y, finalmente, decidir en qué casos merece la pena fidelizar.

5) Mejorar la gestión del equipo

El último aspecto crucial para el éxito del director de ventas será la mejora de la gestión de su equipo. Para lograrlo hay que tener presentes las siguientes medidas:

Mejorar la política de selección, definir claramente las funciones, fijar objetivos alcanzables, supervisar activamente el desempeño, evaluar inteligentemente los resultados, crear buenas condiciones para la comunicación interna, pagar salarios adecuados, diseñar planes de carrera, crear una cultura orientada al cliente y fidelizar a los vendedores.

6) Dirigir con la cabeza y liderar con el corazón

Liderar un equipo es lograr que sus miembros se comprometan de lleno con un objetivo, un proyecto, una misión, y que el compromiso los lleve a emplear todos sus recursos personales y profesionales.

En este sentido, el director comercial debe ser más un inspirador que un gestor que controla y coarta.

Deberá ayudar a sus colaboradores a crecer y a desarrollarse personal y profesionalmente.

Gerencia de cambios en la Agroindustria

A pesar de la importancia de la gerencia de innovación, esta se conoce poco y normalmente no se la fomenta sistemáticamente, el proceso de innovar no debe ser ocasional ni simplemente presentarse por azar. Es un reto profesional de gran tamaño y puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. Casi es posible afirmar que la empresa que no tenga conciencia de innovación está afectando severamente su supervivencia.

El objetivo de la gerencia de innovación, en la realidad, es organizar y potenciar la capacidad innovadora de una organización, y con ello asegurar el éxito de la introducción y desarrollo de nuevos productos, y con ello el éxito futuro de la organización.La capacidad innovadora de una empresa está definida como:

1. Generación de nuevas ideas y conocimiento del mercado, a través de la generación de nuevo conocimiento (Innovación radical)

2. Mejoras en los productos existentes (sean en su aplicación o de producción)

3. Aplicación de tecnologías conocidas, en nuevos campos (Innovación aplicada)Además, la tarea principal de la gerencia de innovación es, asegurar la efectividad y eficiencia del proceso de innovación, desde la generación de ideas hasta el ingreso al mercado del producto.

Este Time-to-Market, es un indicador primordial en el éxito de la gestión de la innovación.El proceso de innovación se define normalmente como una serie de fases definidas en el tiempo pero en la realidad, se compone de procesos paralelos, re-trabajo, eso si, bajo un modelo de gerencia de proyectos. La rutina destruye la innovación.Las tres fases principales se pueden definir como; Generación, Evaluación y realización de ideas. La realización de las ideas, se inicia con “proyecto de innovación”. Ya se han definido y evaluado todas las potenciales ideas, y se ha tomado una decisión de desarrollo. Es un proyecto puntual. La generación y evaluación de las ideas, se convierte, bajo un proceso de gestión de la innovación, en un proceso continuo, de vigilancia del mercado, así como de monitoreo de opiniones e ideas de empleados, proveedores, clientes, influencias externas así como mercados extranjeros.

Hoy en día, para una organización, PYME o transnacional del sector Agroindustrial, el vigilar sistemáticamente tecnologías emergentes que pueden hacer peligrar la existencia de la empresa, así como detectar oportunidades de negocio, mejoras en el sistema mediante feedback de empleados o clientes o aplicar tecnologías conocidas en nuevos mercados, son obligatorias incluso para la subsistencia de las empresas.Para ello es necesario gestionar de una manera sistemática la innovación, y no darse cuenta cuando es demasiado tarde.